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Sung-Soo Kim's Blog

How Google Works

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15 August 2015


How Google Works

문화 - 자신의 구호를 믿어라

R&R 보다는 문제해결을 중심으로

전통적인 직무와 책임은 존재하지 않으며 해당 분야에서 어떤 문제를 해결할 것인지에 집중해야 한다.

붐비는 사무실

사무실은 지위의 상징보다는 상호작용이 극대화 되도록 설계되어야 한다. 그리고 소회의실, 테라스처럼 집중할 수 있는 은신처도 필요하다.

업무에 대한 지원은 관대하게

업무에 몰입하는 태도를 이끌어내는 방법이 있다면 이에 대한 투자는 낭비가 아니다. 우리가 사무실에 투자하는 이유는 직원들이 집에서가 아니라 바로 회사의 자기 자리에서 일하기를 기대하기 때문이다.

실력주의

반대할 의무가 존재하는 문화가 필요하며 반대는 선택이 아닌 필수이다. 당신이 누군가가 중요한 것이 아니라 당신이 무엇을 하는 가를 중시해야 한다.

7의 규칙

직속 부하는 최대 7명을 넘지 않는다. 조직이 없으면 의사결정을 내리기 어렵다.

피자 두 판의 규칙

부서의 규모는 피자 두 판을 먹을 수 있는 정도가 가장 적절하다. (제프 베조스) 규모가 작아야 사내정치, 공로, 이기주의에서 벗어난다.

가장 영향력이 큰 사람으로 회사를 조직하라

사람이 따르는 사람이 지도자이다. 적어도 모인 사람의 50%는 전문가이어야 한다. 

좋은 의미의 과로

사람들은 스스로 생활방식을 선택한다. 그들이 책임과 자유가 있다면 알아서 업무를 수행한다. 

긍정의 문화를 세워라

창의력을 지닌 직원에게는 ‘안 된다’ 는 말이 죽음이나 다름없다. 

거창한 여흥보다는 재미를

재미는 미래의 성공에서 나오기도 하지만 회사 동료와 농담을 주고 받으며 즐겁게 근무하는데서 오는 경우가 많다. 하지만 대부분의 회사는 거창한 여흥거리, 야유회, 음악회, 등을 준비하고 대부분은 재미가 없다. 이런 행사에서 팀워크는 잊고 그냥 즐겨라. 하루에 마칠 수 있고 혼자서는 경험할 수 없고 계획하지도 못할 기회를 제공해라.

아치리에(나를 따르라)

전투에 돌입할 때 “돌격” 이라고 외치지 않는다. “나를 따르라” 라고 외친다. 리더십은 열정과 평등주의적인 성격이 필요하고 행동으로 증명해야 한다.

전략 - 당신의 전략은 잘못되었다.

시장조사가 아닌 기술혁신에 승부를 걸어라

기술혁신은 비용을 절감하거나 중요한 요인으로 기능과 유용성을 높여주는 기술 또는 디자인에 대한 새로운 적용방식이다. 전략은 오로지 경쟁우위에만 의존해라. 구글에서 실패한 대부분의 제품은 기술혁신이 부족했던 것들이다.

조합의 혁신 시대

기존의 문제를 해결하는 새로운 방식이 계속 등장하고 있다. 수많은 응용분야를 활용하여 문제를 해결하라.

이익보다는 성장이 중요하다.

플랫폼은 확대를 통해 성장하며 투자를 유치할 수 있다. 이를 통해 플랫폼이 지원하는 제품과 서비스의 기능을 개선할 수 있다.

전문화하라

구글은 검색기능 한 가지 목표에 집중하였으며 이를 위해 ‘속도’, ‘쉬운 이용’, ‘정확성’, ‘포괄성’, ‘생동’ 5가지에 집중하여 포털을 이기고 검색으로 성장할 수 있었다. 

경쟁에 치중하지 마라

경쟁은 끝없는 평범의 악순환으로 이어진다. 적에 관심을 갖되 따라가지는 마라. 필요하지만 아직 아무도 하지 않는 일을 찾아라.

재능 - 직원채용이 가장 중요하다.

쏠림현상

우수한 인력은 다시 우수한 인력을 끌어들이는 역할을 한다. 구글에 오는 이유는 최고의 인재들과 함께 근무하고 싶기 때문이다. 고도성장이라는 소용돌이의 한 가운데서 타협이라는 유혹에 넘어가지 않는 채용문화를 세우는 것이 목표다. 

열정이 있는 사람은 말이 필요없다

열정이란 이력서에 담을 수 없는 것이다. 구글에서 열정은 완벽한 검색이다. 업무에 무관해 보이는 열정도 회사에 직접적인 이익이 되는 경우가 많다. 그리고 개인적인 열정을 어떻게 발휘하는 지에 주목해야 한다.

학습하는 동물을 채용하라

성장 지향성을 가져야 하며 성취목표가 아니라 학습목표를 중심으로 두어야 한다. 전문성보다 지적 능력이 중요하다.

‘나는 특별한 재능이 없습니다. 다만 호기심이 많을 뿐입니다. - 아인슈타인’

그리고 계속 학습하는 지를 살펴봐야 한다.

조리개를 넓혀라

특정한 직무와 기술에 사람을 맞추지 말고 앞으로 능력을 발휘할 수 있는 직원을 채용하라. 관리자가 리스크를 감수할 수 있다면 그들도 리스크를 감수하면서 회사에 기여할 수 있다.

뛰어난 인재는 누구나 알아본다

뛰어난 인재를 채용하는 것은 채용 담당자의 업무만 되어서는 안된다.

면접이 가장 중요한 기술이다

면접은 예의바른 대화가 아니라 그 사람이 가진 가능성의 한계를 밝혀내는 것. 구글에서는 면접관을 뽑기 위해 면접을 진행한다. 

면접시간은 30분으로

훌륭한 면접관이라면 30분이면 부적격 판정을 내릴 수 있다. 만약 마음에 들 경우에는 시간을 더 배분할 수 있다.

평가소견

1~4등급이 있으며 3등급은 다른 사람들의 의견이 필요하다는 것이다. 4점 만점은 이 사람의 채용에 본인이 책임을 지겠다는 의미이다. 또한 ‘리더쉽’, ‘업무관련 지식’, ‘일반적 인지능력’, ‘구글다움’ 4가지 지표를 확인한다.

빈자리가 아무리 중요해도 질적 수준을 양보할 수는 없다. 속도보다는 질적 수준이다.

초콜릿은 내보내고 건포도는 간직하기

최고의 직원에게는 언제나 흥미거리를 찾아주어야 한다. 부수적인 프로젝트일 때도 있고 새로운 역할을 만들 때도 있다.

정말로 아끼는 사람이라면

전문성과 창의력을 갖춘 직원이 떠날 때에는 그들의 관심사를 물어봐야 한다. ‘이렇게 해주지 않으면 나는 떠날거요’ 이런 일이 생기면 정서적으로 회사에 애칙이 사라져서 의사를 바꿀 가능성이 없다.

결정 - 합의의 진정한 의미

데이터로 결정하라

일화들이 모이면 곧 데이터가 된다. ‘내 생각엔’ 이 아니라 ‘자료를 봐요’ 라는 말에 안심한다. 

고개를 끄덕이는 인형을 조심하라

최선의 아이디어에 이르자면 갈등이 필요하다. 합의를 위해서는 서로 다른 의견이 필요하다. ‘모두가 같은 생각을 한다면 누군가는 아무 생각이 없는 것이다.’ 합의는 문제해결을 위한 것이지 모두가 동의하는 최소 공통분모를 말하는 것은 아니다.

언제 종이 울릴지 알아야 한다

일정시점까지 더 좋은 결론이 나오지 않으면 결정권자의 역할이 필요하다. 언제 논의를 끝낼 것인지 결정해야 한다.

결정을 줄여라

여러분이 CEO라면 일반적으로 해야 할 결정을 대폭 줄여야 한다. 모든 문제를 CEO가 결정할 필요 없다.

매일 만나라

중요한 결정일 때에는 매일 회의를 열어 모든 관계자가 중요한 결정이 임박했다는 것을 알려야 한다. 

양쪽 의견이 다 옳다.

사람의 마음을 바꾸고 싶을 때에는 토론에서 이기는 것이 아니라 그들의 마음에 호소해야 한다. 정신적인 격려의 메시지가 필요하며 올바른 판단력이 있는 사람이 100% 틀린 생각을 하는 경우는 없다. 

회의는 의사결정권자가 있어야 한다

의사결정이 잘못되면 책임을 질 사람이 명확히 있어야 한다. 

80%의 이익에 80%의 시간을 소비하라

지루한 과거의 핵심사업보다 번쩍이는 신제품이 관심을 불러일으키지만 돈을 벌어주는 것은 핵심사업이다. 여기서 실수를 저지르면 회복이 불가능할 수도 있다.

소통 - 뛰어난 라우터가 되어라

세부사항을 알아야 한다

직원들에게 “지금 하고 있는 일에는 무슨 문제가 있나요? 잘 진행되고 있나요?” 로 질문하고 어떤 일이 실제로 진행되고 있는지 직접 들어야 한다.

나쁜 소식은 내일이 되면 더욱 나빠진다

가장 들을 필요가 있는 소식은 바로 나쁜 소식이다. 가슴이 아파도 언제나 까다로운 질문을 하고 사실을 말하는 것이 안전하다.

반복구절이 기도를 망치지 않는다

20번 쯤 사람들에게 이랴기 할 때가 바로 사람들이 알아들을 시점이다. 단 메시지에는 새로운 내용이 들어가야 하며 관심을 끌고 재미가 있으며 영감을 줘야 한다. 하지만 경영진들은 대게 호기심이 없다. 

스스로를 평가하라

관리자는 스스로 자신에 대한 평가를 진행해야 한다. 그리고 관리자도 다른 사람들 만큼이나 자기발전에 관심이 많다는 것을 알려야 한다.

이메일의 지혜

짧더라도 신속하게 답장하여 관심을 보이고 있음을 알려야 한다. 쓸데없는 이야기는 비하고 불필요한 말은 제거하라. 나중에 다시 읽지 말고 즉각 행동에 옮겨라. 

각본이 있으면 좋다

1:1 면담의 경우 구글은

  1. 업무실적
  2. 동료집단간의 관계
  3. 관리/리더쉽
  4. 혁신

4가지 요소를 묻는다. 

계급이 아닌 관계를 형성하라

계급적인 조직은 아무런 문제가 없고 이는 성장이 멈춰있다는 의미이다. 새로운 직무를 시작할 때 처음 3주간은 아무일도 하지 않고 사람들의 신뢰를 얻기 위해 쓴다.

혁신 - 자연발생 구조를 만들어라

당신의 배경을 알아야 한다

아이디어는

  1. 영향력
  2. 새로운 해결책
  3. 획기적인 기술

이 있어야 한다. 시장이 비어 있을 때에는 이유가 있으며 거대한 잠재력이 있는 큰 시장을 찾아라.

CEO는 CIO가 될 필요가 있다

혁신은 한 사람의 책임이 아니다. 절차적 과정이 없으며 아이디어를 위한 자연선택 과정이므로 낙관적인 사람들과 공간을 제공해 주는 것이다.

사용자에 초점을 맞춰라

사용자에 초점을 맞추면 이익이 따라온다. 구글어스를 인수할 때 사용자가 그 것을 좋아하기 때문이었으며 결과적으로 구글 툴바를 통해 이익을 창출했다.

큰 틀에서 생각하라

열 배로 생각해야 한다. (Think 10x). 큰 성공 뿐만 아니라 창의적인 인재를 유지할 수 있다.

(거의) 이룰 수 없는 목표를 세워라

그저 그런 목표를 100% 달성하는 것보다 대단한 목표를 70% 달성하는 것이 나으며 그 목표는 자신과의 경쟁이어야 한다.

70/20/10

핵심사업 70, 최근에 개발된 것 20, 신제품 10을 신제품에 할당. 10 정도가 되어야 미련없이 포기할 수 있으며 자원의 결핍이 재주를 강요한다. ‘인간은 가장 큰 제약 속에서 가장 훌륭한 업적을 남긴다.’

20%의 시간

구글에서 20퍼센트의 시간은 사실상 120퍼센트의 시간이다. 그리고 20퍼센트의 시간에 나온 아이디어로 나머지 동료들을 참여하게 만들 수 있어야 한다.

일단 내어놓은 다음 개선하라

Ship and iterate. 개선팀은 부정적인 피드백을 받게 되기 때문에 훨씬 힘들다. 출시할 때는 마케팅을 최소화해야 제품의 가치를 판단할 수 있다. 크롬 브라우저는 7,000만 명의 사용자를 넘었을 때 지원하겠다는 목표가 있었다. 

실패도 잘해야 한다.

구글 웨이브는 실패했지만 기술은 구글 플러스와 지메일로 옮겨갔다. 실패는 통찰력으로 이어져야 한다. 실패에 대한 판단은 신속해 해야 한다.

문제는 돈이 아니다

일은 돈을 벌기 위한 허드렛일이 아니다. 자신이 가치있는 일을 할 때 일에서 의미를 찾는다.

결론 - 상상할 수 없는 것을 상상하라

가장 어려운 질문을 제기하라

기업에는 언제나 어려운 질문이 있지만 마땅한 대답이 없고 사람들을 불안하게 만든다. 5년 뒤에 무엇이 일어날 지를 질문하라. 경쟁자는 우리를 어떻게 공략할 것인가? 우리의 고객은 어떻게 변할 것인가? 핵심인재를 어떻게 채용할 것인가? 등 까다로운 질문을 제기하는 기회조차 없다면 해결책이 나올 수 없다.


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